رئیس جمهور، ضیافت شام، و یک استراتژی نوآورانه بزرگ

یک استراتژی نوآورانه بزرگ

رئیس جمهور، ضیافت شام، و یک استراتژی نوآورانه بزرگ

پروفسور منصوری که به ایران می‌آید، در فرهنگستان علوم و در دیدار خود با دکتر ابتکار [رییس مشاوران علمی رئیس جمهور] در مورد اهمیت فناوری نانو صحبت‌هایی را با او رد و بدل می‌کند. سپس در ضیافت شامی که رییس جمهور هم در آن حضور داشت، دکتر ابتکار بحث نانو را با آقای رییس جمهور مطرح می‌کند و سپس از پروفسور منصوری هم می‌خواهد که توضیحات لازم را ارائه دهد. آن طور که پروفسور منصوری، خود بعدها تعریف می‌کند، همین دیدار، نقطۀ عطف و آغاز خوبی شد. سوال آقای رییس جمهور در همان ابتدا این بود که آیا این فناوری در شُرُف آغاز است؟ از این رو پس از آن ضیافت شام، این سوال به صورت یک نامه، از دکتر عارف که در سازمان برنامه مسئولیت داشت پرسیده شد. اما نامه مدت ها در آنجا ماند و از مطالعات سابق هم نتیجه‌ای بیرون نیامد.

پاراگراف کوتاهی که خواندید، نقطه شکل‌گیری فناوری نانو در ایران است. به‌خوبی یادم می‌آید که در اولین نماز جمعۀ بعد از آغاز همراهی اروپا (به‌خصوص فرانسه) با تحریم‌های آمریکا علیه ایران، رهبر انقلاب به توصیف دستاوردهای جمهوری اسلامی ایران پس از انقلاب پرداخت که پیشرفت های کشور در حوزۀ نانو، یکی از کلیدی‌ترین حوزه‌های تمرکز ایشان بود.

به نظرم همین پاراگراف کوتاه، ساعت ها حرف در مورد استراتژی و سیاستگذاری دارد: دیداری اتفاقی در فرهنگستان، سپس یک ضیافت شام و سپس شکل‌گیری یک ایدۀ بزرگ (یا بهتر بگوییم یک نوآوری بزرگ؛ یک استراتژی بزرگ؛ یا یک پنجرۀ بزرگ به روی کشور) در ذهن رییس جمهور وقت! چه قدر شبیه همان Liquid Network است که در مطلب قبل از زبان استیو جانسون نقل نمودیم:

“… محیط‌هایی که در طول تاریخ منجر به نوآوری شده‌اند به شکل نقاشی معروف «هوگارث» بوده‌اند. این اثر هوگارث از نوعی شام سیاسی در یک میکده است؛ کافی شاپ‌ها در آن روزها نیز به همین شکل بوده‌اند؛ و این همان محیط آشفته‌ای است که در آن، ایده‌ها می‌توانند گرد هم آیند، و محیطی است که مردم، با عقاید و پیش‌زمینه‌های مختلف، می‌توانند با یکدیگر برخوردهای تازه، جالب، و غیرقابل‌پیش‌بینی داشته باشند. بنابراین، اگر ما سعی داریم سازمان های نوآورانه‌تری بسازیم، می‌بایست محیط‌هایی نظیر این خلق کنیم. پس در کمال تعجب، دفتر کار شما می‌بایست شبیه این تصویر باشد …”

و از همین روست که در همان مطلب گفتیم:
“… شاید بهتر باشد برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، بیش از هر چیز، پیرامون خود یک Liquid Network گسترده، مملو از افکار جدید و متنوع، مملو از رفت و آمد و جوش و خروش، و مملو از گفتگوی سنتزگونه و خلاق خلق کنیم …”

البته این پاراگراف کوتاه (ابتدای متن) حرف بسیار مهم دیگری هم دارد؛ آنجا که می‌گوید: «… این سوال به صورت یک نامه، از دکتر عارف که در سازمان برنامه مسئولیت داشت پرسیده شد. اما نامه مدتها در آنجا ماند. از مطالعات سابق هم نتیجه‌ای بیرون نیامد …». اما آیا منطقا، این وظیفۀ سازمان برنامه (به عنوان متولی برنامه‌ریزی استراتژیک در کشور با پرسنل فراوانش و با مدلهای معظمِ تحلیلی‌اش) نبوده است که چنین استراتژی‌های جدیدی پیش روی رییس جمهور و کشور بگشاید؟ پس شاید بهتر باشد در این باور قدیمی که استراتژی الزاما «یک برنامۀ از پیش‌تعیین‌شدۀ برآمده از مدلهای تحلیلیِ مبتنی بر داده‌های کمّی» است، یک بازنگری جدی کنیم. شاید بهتر باشد بپذیریم که در دنیای پیچیده، دینامیک، و مملو از دانش امروز، مهمترین کار یک مدیر برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، ایجاد شبکه‌ای گسترده و کاملا پویا در پیرامونش مملو از افراد خلاق، ایجاد فضای گفتگوی سنتزگونه میان آنها، و ایجاد یک محیط یادگیری برای آنهاست.

 

سال هاست که مسئله اصلی ذهنی و موضوعات پژوهشی من این است که چگونه می توان سازمانی نوآور مانند گوگل، پیکسار و ... ایجاد کرد؛ و کشور ما چگونه می تواند به کشوری صادرات محور تبدیل شود و محصولاتی رقابت پذیر در جهان داشته باشد؟ من علی بابایی فارغ التحصیل دکترای مدیریت از دانشگاه صنعتی شریف هستم و دو حوزه پژوهشی استراتژی های نوآورانه و تحول آفرین و توسعه صنعتی مورد علاقه من است.

درباره این مطلب دیدگاهی بنویسید...

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

کلمه مورد نظر خودتون رو تایپ و سپس دکمه Enter را فشار دهید

Shopping Cart