کنیچی اومای و تلنگری برای دانشکده‌های مدیریت و کسب و کار کشور

کنیچی اومای و تلنگری برای دانشکده‌های مدیریت و کسب و کار کشور

کنیچی اومای و تلنگری برای دانشکده‌های مدیریت و کسب و کار کشور

دهه ۷۰ و ۸۰ میلادی است و ژاپنی‌ها با شرکتهای خود نظیر یاماها، سونی، هوندا، NEC و … به سرعت در حال پیشی گرفتن از آمریکایی‌ها هستند. این سبقت به قدری سریع و شگفت‌آور است که افراد بسیاری از گوشه و کنار دنیا، در حال تفسیر این موضوع از ظن خود هستند. اما شاید مهمترین این افراد، «کنیچی اومای» مدیر دفتر مک‌کینزی در توکیو و یکی از مشهورترین متفکران ژاپنی در حوزۀ استراتژی باشد. اومای، به واسطۀ ارتباط نزدیک خود با این شرکت‌ها، موفقیت ژاپنی‌ها را اینگونه توصیف می‌کند:

“… در نظر بسیاری از افراد، مهمترین علت موفقیت کمپانی‌های ژاپنی، استراتژی‌های فوق‌العادۀ آنهاست. اما وقتی از نزدیکتر به این کمپانی‌ها نگاه کنید به یک پارادوکس خواهید رسید چرا که این کمپانی‌ها در عین پیشتازی در بازار، به هیچ وجه دارای ستاد برنامه‌ریزی بزرگ و یا فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک مفصل و عریض و طویل نیستند.

استراتژیست‌های این کمپانی ها، اغلب اوقات از تحصیلات آکادمیک کمی در حوزه کسب‌وکار برخوردارند (چراکه در ژاپن هیچ دانشکده‌ای تحت عنوان دانشکدۀ کسب‌وکار وجود ندارد) و آنها ممکن است حتی یک کتاب نیز در عمر خود در حوزه استراتژی مطالعه نکرده باشند. اما علیرغم همه این موضوعات، استراتژیست‌های این کمپانیها دارای یک شهود کامل، در مورد چیستیِ عناصر تشکیل‌دهندۀ یک استراتژی بزرگ هستند.

اما امروزه در ایالات متحده، آنچه در فرهنگ بسیاری از بنگاه‌های بزرگ این کشور ارج نهاده می شود، «منطق» و «تحلیل» است و از همین‌رو، نه نوآوران، بلکه این تحلیلگران هستند که زمام امور در این بنگاه‌ها را در دستان خود گرفته‌اند. در واقع چندان اغراق‌آمیز نیست اگر بگوییم که در حال حاضر، سبک مدیریت بسیاری از بنگاه‌های بزرگ آمریکایی، درست همانند سبک مدیریت اقتصادهای جماهیر شوروی است. این بنگاه‌ها می‌پندارند که برای موفقیت، باید از قبل، دست به برنامه‌ریزی‌های جامع و دقیق زده و فعالیتهای افراد را میبایست به‌طور دقیق کنترل کنند

اما حقیقت نشان می دهد که هرچقدر فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک، بخش بیشتری از ذهن و فکر این بنگاه‌ها را به خود مشغول کرده است، به همان میزان، تفکر استراتژیک از درون آنها رخت بسته است؛ واقعیت آن است که استراتژی های بزرگ و موفقیت‌آمیز، حاصل یک تحلیل جامع و کامل نیست بلکه ریشه در بینش (شهود) استراتژیست‌ها دارد که آن هم دور از دسترس تحلیل‌های آگاهانه است.

در جهان واقعی، پدیده‌ها و رخدادها هرگز به شکل یک مدل خطی بوقوع نمی‌پیوندند و از همین‌رو، «شناخت» این جهان واقعی نیز از طریق یک متدولوژی گام‌به‌گام میسر نیست بلکه نهایتا این تفکر غیرخطیِ مغز انسان است که میتواند به این شناخت نایل شود؛ تفکر استراتژیک، هرگز شباهتی به سیستم های مکانیکیِ رایجِ مبتنی بر تفکر خطی ندارد.

با اندکی دقت به توصیف اومای از چگونگی موفقیت شرکت های ژاپنی، اکنون سوال مهمی پیش رو ظاهر می‌شود، آیا دانشکده‌های مدیریت و کسب‌وکار کشور (که تعداد آنها نیز به‌طور روزافزونی در حال افزایش بوده است) در حال تقویت جنبه‌های تحلیلی و برنامه‌ریزیِ دانشجویان و مدیران حال و آیندۀ کشور هستند و یا در حال تقویت جنبه‌های بینشی، نوآوری، و غیرخطی آنها؟ آیا با توجه به وضعیت بسیار پیچیدۀ کشور، چه از منظر شرایط اجتماعی، سیاسی، و اقتصادی داخلی و چه از منظر شرایط بحرانی پیرامونی، ما نیاز به برنامه‌ریزان و تحلیلگران بهتری داریم یا بالعکس، به نوآوران و افراد دارای بینش و تفکر غیرخطی؟ به نظرم این سوالی است که پاسخ به آن، تعریف کنندۀ بسیاری از ابعاد مسئولیت اجتماعی دانشکده‌های مدیریت و کسب‌وکار کشور نسبت به آیندۀ کشور است.

سال هاست که مسئله اصلی ذهنی و موضوعات پژوهشی من این است که چگونه می توان سازمانی نوآور مانند گوگل، پیکسار و ... ایجاد کرد؛ و کشور ما چگونه می تواند به کشوری صادرات محور تبدیل شود و محصولاتی رقابت پذیر در جهان داشته باشد؟ من علی بابایی فارغ التحصیل دکترای مدیریت از دانشگاه صنعتی شریف هستم و دو حوزه پژوهشی استراتژی های نوآورانه و تحول آفرین و توسعه صنعتی مورد علاقه من است.

درباره این مطلب دیدگاهی بنویسید...

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

کلمه مورد نظر خودتون رو تایپ و سپس دکمه Enter را فشار دهید

Shopping Cart